Sluis Opgeschut
Sluis Opgeschut is de naam van het organisatieontwikkelingsproces om te komen tot een toekomstbestendige en wendbare organisatie, die aansluit bij de vragen van onze klanten. Hieronder lichten we de stappen toe die in 2019 gezet zijn.
- Strategie (processen en beheersing)
In 2019 zijn de eerste 8 projecten in uitvoering genomen uit het rapport Missie, visie en strategie van de organisatie. Met dit rapport is de ‘stip aan de horizon’ geplaatst. Er zijn 3 strategische pijlers benoemd: Basis op orde brengen, Klantervaring centraal stellen en Toekomstbestendig en wendbaar organiseren. De fases zijn verdeeld in korte termijn (2 jaar), middellange termijn (2-5 jaar) en lange termijn (5-10 jaar). Eind 2018 heeft een verdeling (‘verkaveling’) plaatsgevonden van de projecten die uit het rapport voortkomen.
In 2019 zijn de volgende projecten opgepakt: Werkvoorraad, processen, Kenniskaarten, Afwegingskader en besluitvorming rond prioritering, Werkafspraken maken, Visie op leiderschap en Actualiseren van het protocol in- en uitdiensttreding en functiewijziging. Daarnaast is het extra project Format, huisstijl en tips voor het opstellen van documenten opgestart. Van 2 projecten is besloten deze in te bedden in de Omgevingsvisie Krachtig Verbonden: Integraliteit borgen in overlegstructuren en Waarborgen dat alle belanghebbenden worden meegenomen in de besluitvorming.
Naast de traditionele projectaanpak en het toepassen van de lean-gedachte (procesoptimalisatie) is voor de uitvoering van een aantal projecten gewerkt met de scrummethode. Scrum is een werkwijze waarbij in korte periodes (sprints) van 2 tot 4 weken een werkend product wordt opgeleverd. In 2019 zijn 8 medewerkers hiervoor opgeleid. Het eerste project dat door dit scrumteam is opgepakt, is Afwegingskader en besluitvorming rond prioritering. De voorbereidingen zijn daarnaast getroffen om in 2020 aan de slag te gaan met het volgende project: de Bestuurlijke jaaragenda.
- Cultuur (houding, gedrag, samenwerking)
Parallel aan de strategiekant is een cultuurtraject ingezet dat 3 fases kent, waarvan er 2 in 2019 aan de orde waren.- Voorbereidingsfase (2018/2019): focus op het achterlaten van het verleden, als opstap naar nieuwe energie en een ‘samen-bouwen mentaliteit’. Deze fase heeft vorm gekregen door onder andere groepssessies en workshops, en is in februari 2019 afgerond.
- Transitiefase (2019/2020): de fase waarin de nieuwe missie, visie en strategie vertaald worden naar teamdoelstellingen en kernwaarden. Onderdeel van deze fase zijn de 60-dagen challenges. Alle teams en clusters hebben in 2019 in 60 dagen samengewerkt aan een proces of product. De kwaliteit van (leren) samenwerken stond daarbij voorop. Dit heeft enerzijds geresulteerd in zichtbare producten, zoals het informatiefilmpje van Beheer, de open dag van onze Buitendienst en het optimaliseren van de interne help- en servicedesk Top Desk. Daarnaast zijn er teams en clusters die vooral geïnvesteerd hebben in (nadere) onderlinge werkafspraken. De uitkomsten van de challenges zijn gebruikt om per team/cluster gericht verder te gaan met het cultuurproces. Cultuur is daarnaast meer onderdeel gemaakt van het dagelijkse werken. Denk daarbij aan elkaar aanspreken, een hulpvraag stellen, nee zeggen en bespreken in werkoverleggen.
- Bestendigingsfase (2020): de fase waarin de focus ligt op borging, wat gaat goed, wat heeft meer aandacht nodig.
- Effectmeting
Sluis Opgeschut is een proces dat een langere tijd vraagt. Wij vinden het daarbij van belang om tussentijds te meten of de ingezette koers het gewenste resultaat brengt. En om daar waar dat eventueel nodig is, tussentijds bij te sturen. Voor dit meten is in september 2019 een digitaal medewerkersonderzoek opengesteld (nul-meting). Hierin komen thema’s aan de orde zoals samenwerking, waardering, werkdruk en persoonlijke ontwikkeling. In 2020 vindt de zogenaamde één-meting plaats, waardoor we meerjarig kunnen vergelijken.
Financiën
Bij de kadernota 2019 heeft u ingestemd met meerjarige bedragen die nodig zijn om de organisatieontwikkeling (inclusief opgaaf coalitieakkoord) vorm te geven. Overeenkomstig dit besluit zijn meerjarige bedragen in de begroting opgenomen. Voor 2019 was dit € 585.000. Hiervan is, als onderdeel van de slotwijziging, € 65.000 doorgezet naar 2020.
Leeftijdsopbouw en (anticiperen op) uitstroom
In de informatiecarrousel Personeel & Organisatie op 26 februari 2019 hebben wij de leeftijdsopbouw en de prognose van uitstroom van onze organisatie toegelicht. Daarbij zijn onderstaande grafieken getoond:
Prognose uitstroom
Na een piek in 2018 (9 personen) hebben in 2019 6 personen de organisatie verlaten wegens het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Gedurende het jaar is helder geworden dat de prognose voor uitstroom in 2020 en 2021 bijstelling vraagt als gevolg van het nieuwe pensioenakkoord. Hierin is de pensioenleeftijd 2 jaar bevroren op 66 jaar en 4 maanden. Daarmee stijgt de uitstroom naar 6 personen in beide jaren.
In aanloop naar de piek in 2018 heeft u ingestemd met ons voorstel tot een extra inspanning op verjonging van de organisatie (voorfinancieren op uitstroom). Dit in de vorm van het werven van 4 trainees voor een periode van 2 jaar. De ervaringen hiermee zijn positief. Alle trainees zijn doorgestroomd in reguliere vacatures. Via de begroting 2019 is door u ingestemd met het structureel maken van dit programma. In die context zijn in 2019 de voorbereidingen getroffen voor een nieuw 2-jarig programma in 2020 en 2021.
Vacatures
Voor het invullen van de vacatures is het afwegingskader gebruikt dat is opgesteld na het invullen van de meerjarige bezuiniging op personeel en organisatie (2015 t/m 2017). Dit kader houdt in dat vooraf per vacature steeds kritisch beoordeeld wordt hoe deze op te volgen. De opties daarbij zijn: 1 op 1 invullen, invulling in hetzelfde werkveld maar met een geactualiseerd pakket (bijvoorbeeld als gevolg van nieuwe taken), vacature niet invullen en ruimte elders in de organisatie inzetten, niet urgente vacatureruimte achter de hand houden om waar nodig flexibel in te kunnen zetten. In 2019 zijn we bij diverse vacatures tegen schaarste in de markt aangelopen. Dit speelde bovenmatig bij taken rond Vergunningen, Planologie en Handhaving. Om wettelijke termijnen te kunnen borgen, is er daarom tijdelijke inhuur op vacatureruimte geweest. Daarnaast is er in het sociaal domein veelal gewerkt met tijdelijke contracten. Dit in relatie tot de lopende analyse sociaal domein (zie programma 4).
Wnra
Per 1 januari 2020 is de Wet Normalisering Rechtspositie Ambtenaren (Wnra) ingevoerd. De (eenzijdige) aanstelling van ambtenaren is verdwenen. Zij krijgen een arbeidsovereenkomst, zoals werknemers in het bedrijfsleven. Collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO’s) komen in de plaats van rechtspositieregelingen. In overleg met de medezeggenschap (Ondernemingsraad en het Georganiseerd Overleg) is deze stap in 2019 voorbereid en uitgevoerd.
Opleidingsbudget
In de begroting 2019 was een opleidingsbudget opgenomen van € 320.000. Dit budget is ingezet voor opleidingen in het kader van onder andere vakbekwaamheid en persoonlijke ontwikkeling.